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El Mundo del Trabajo

30-06-2005
Trabajo. Mujeres en carrera. Por qué cuesta avanzar

Especialistas del mercado laboral debaten sobre la desigualdad salarial, el liderazgo femenino y la rivalidad de las jefas mujeres. Autocrítica y asignaturas pendientes.

El mundo laboral bajo la lupa. La mirada de tres especialistas en mujer, mercado y trabajo en la Argentina. Rosalía Cortés, investigadora del CONICET, con sede en FLACSO (Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales). Lidia Heller, consultora y experta en management femenino. Y María Rosa di Risio, licenciada en filosofía y directora del Centro de Información y Documentación de IDEA (Instituto para el Desarrollo Empresarial en la Argentina). Aquí, el análisis de las trabas, los dilemas y los desafíos de las mujeres que están en carrera dentro de las empresas. Una charla sin prejuicios.

-¿Hoy las mujeres siguen ganando menos que los hombres en igualdad de cargo y capacitación? ¿Es una inequidad vigente?

-Rosalía Cortés:- Desde el punto de vista de los ingresos, mi hipótesis (de acuerdo a los datos que hay en la Argentina) es que no hay discriminación salarial, hay segmentación en puestos de trabajo jerárquicos. Entonces, cuando se hace un promedio, como las mujeres ocupamos más cargos no jerárquicos, aparecen diferencias salariales. Si uno hablara de discriminación, hablaría de una tendencia de la demanda a colocar a la mujer en lugares determinados. Pero en lo salarial, yo estoy en contra de plantear que hay una diferencia salarial en igualdad de cargos.

-Lidia Heller: Los datos de la OIT (Organización Internacional del Trabajo) indican que en la Argentina las mujeres ganan un 32% menos que los varones.

-María Rosa di Risio: Sí, pero como dice Rosalía, no es que ganemos menos que ellos, sino que a ciertos puestos de trabajo acceden sólo los varones. Las mujeres, por una serie de factores culturales, ocupamos puestos que tienen más baja remuneración.

-Cortés: Uno de los factores que explica estadísticamente las diferencias salariales tiene que ver con la mayor antigüedad, continuidad laboral y capacitación de los varones dentro de las empresas. Si se crean las condiciones para que las mujeres tengan el mismo piso para competir por esa antigüedad, esa capacitación... Porque, claro, si se enferma el hijo, ella es la que se queda en casa. Si se cambian esas condiciones, se va a garantizar que las empresas no tengan excusas para tratar igual a varones y mujeres.

-¿Las compañías internacionales tienen un trato más igualitario con sus empleadas mujeres que las empresas nacionales?

-Heller: En general, sí. Tienen incorporados determinados programas de diversidad que vienen de sus casas matriz. Algunos de estos programas se han criticado porque ubican a la mujer en el mismo lugar que ciertas minorías raciales, por ejemplo. Pero, es cierto, mis últimos trabajos dan cuenta de que las mujeres se sienten más favorecidas en las multinacionales. En una compañía americana o inglesa, a nadie le llama la atención que una mujer sea la CEO (Chief Executive Officer). En cambio, en las empresas nacionales, la mujer es una novedad. Así que la situación para ellas resulta más desfavorable.

-Di Risio:- Estoy de acuerdo. Yo me ocupo de analizar la cultura dentro de las empresas. Y ojalá la discriminación fuera que ganamos un 30% menos, porque entonces se podría luchar fácilmente contra eso. El tema es que la cultura organizacional no es amigable con la mujer. En general, las organizaciones se basan en una cultura masculina en el sentido de fálica. Por eso, las mujeres nos ubicamos sólo en ciertos espacios de esas organizaciones. Pocas están dispuestas a perder ciertas cosas. De hecho, cuando están dispuestas, se las juzga. Cuando mandan de determinada manera, por ejemplo, se comenta por lo bajo "parece un hombre..." Creo que ahí está la discriminación.

-¿Qué situaciones concretas llevan a definir a la cultura de las organizaciones como masculina y fálica?

-Di Risio:- En las empresas, por ejemplo, hay roles que son tradicionalmente masculinos como los roles de alta dirección que se manejan de una manera masculina. Otros estilos de liderazgo parecen románticos, edulcorados o ineficaces. Lidia lo ha analizado en sus libros: cómo lideramos las mujeres (N.d.R.: el último libro de Heller: Nuevas voces del Liderazgo). Creo que va a llevar aún muchos años que las organizaciones se adecúen al nuevo estilo de liderazgo femenino. Porque predomina una mentalidad fálica, acostumbrada al autoritarismo. A ese viejo paradigma del patrón de estancia, un estilo de liderazgo ancestral en la Argentina, que no rinde cuentas a nadie mientras decide sobre la vida y la herencia de todos. No es casual que en el país casi no haya mujeres en puestos de alta dirección en las empresas.

-Apenas el 1,75 por ciento de las gerencias generales está ocupado por mujeres.

-Heller:Así es. Pero, a esta altura, estoy bastante harta del tema del liderazgo femenino. Fue una moda, una oleada de los 80 en los Estados Unidos... Yo también me la pasé estudiando esto. Pero creo que hoy lo más importante es rescatar la conciencia de género. Y el problema es que las líderes en la Argentina no quieren formar parte del colectivo mujer. No quieren ser identificadas como mujeres, sino como ejecutivas. Eso responde a las mujeres latinoamericanas. Las americanas, con todo su raciocinio y demás, tienen más clara la conciencia de género.

¿Y a qué obedece el no querer identificarse con el colectivo mujer por parte de las ejecutivas?

Heller: Una explicación es que, en general, nadie quiere ser identificado con una minoría. Y las mujeres somos minoría en el mundo corporativo. Esto pasa también por lo fálico o patriarcal de las organizaciones, que asocia lo masculino con el poder y el éxito. Y lo femenino con lo pasivo, delicado.

- ¿Y en qué sería beneficioso para las mujeres que las líderes tuvieran mayor conciencia de género?

-Heller: El tomar conciencia es el primer paso para modificar una situación de desventaja. Y está claro que hay un pelotón de mujeres que quedan rezagadas en las empresas. Las condiciones del medio no son favorables. La pregunta que las líderes deberían hacerse es, ¿cuánto contribuyo con mi liderazgo para que otras mujeres puedan llegar? Hay muchas ejecutivas super exitosas que te dicen que las mujeres en el poder no suman. Esas mujeres no quieren que lleguen otras. Y algunas son terribles.

-Entonces ese pelotón de mujeres que va quedando rezagado, no se va a beneficiar automáticamente porque otras alcancen los más altos puestos. No sería el triunfo de la equidad de género.

-Heller: No. Y ahí está la respuesta a por qué es clave la conciencia de género. Porque si tenés a Margaret Thatcher dirigiendo una empresa, no va a cambiar nada. El tema es si las líderes quieren o no modificar esa cultura empresarial que es tan poco favorable en términos de género. Es decir, ese 2% que llegó, ¿cuánto está haciendo por otras mujeres en su empresa?

-Cortés: A mí me da la sensación de que Lidia no lo dice directamente, pero leyendo sus trabajos lo que aparece es que las mujeres que conforman ese 1 o 2% son una barrera para el avance de otras mujeres. La competencia de ellas no es otro hombre. La competencia de ellas es otra mujer.

-Heller: A mí me lo han dicho claramente algunas líderes. Si somos menos, mejor. Tanto hemos hablado estos años de la solidaridad de género, bueno, no todas las mujeres participan de esa idea.

-Entonces, ¿cuáles serían las herramientas para facilitar el avance de las mujeres en sus carreras? ¿Hay que cambiar la cultura de la empresa y también la familiar?

-Heller: Sí. Las principales educadoras siguen siendo las mujeres. El 95% de los maestros es de sexo femenino. La familia, la escuela, los medios tienen una influencia muy grande en la modificación de las pautas culturales. Y desde dentro de las empresas también, porque las compañías no operan en el vacío, actúan en una sociedad.

-¿Ayudaría, por ejemplo, extender la licencia por paternidad que hoy en la Argentina es, en la mayoría de los casos, de sólo dos días?

-Heller: Sí, así empezaron las suecas. Otra medida sería, por ejemplo, establecer un día de la familia en la empresa, que los chicos conozcan las oficinas de sus padres.

-Di Risio: Ayudaría incluir programas de responsabilidad social en las empresas. No es fácil. Hablás de género en las organizaciones y te preguntan: "¿qué? ¿Con todos los problemas que tenemos?"

-Cortés: Es clave el tema de las empresas. Pero también la política pública a la que sólo se accede si hay un movimiento de mujeres que pelee por eso. Hoy en la Argentina el movimiento de mujeres está centrado en lo femenino, yo me animo a decirlo... Un movimiento de mujeres cuya única expresión es, por un lado, la salud reproductiva y por el otro, su representación corporativa en la legislatura, refuerza la segmentación cultural y social. En cambio, un movimiento que sea más universal en cuanto a las demandas en términos de "queremos las condiciones legales que nos equiparen en la familia, en las empresas". Lo único que puede influir en la agenda pública es el movimiento social. Y el movimiento social feminista que tenemos hoy es egoísta. Es el equivalente a "los gordos" de la CGT. Está exclusivamente dirigido a los intereses de un nicho de mujeres.

-¿Por dónde empezar, entonces?

-Di Risio: Hay que tener un debate sobre las teorías que sustentan el día a día en las empresas. Que se debata en las empresas y en las escuelas de administración también. Empezar con pequeñas acciones. El tema de las guarderías, por ejemplo. Está la ley y no se cumple (N.d.R.: las empresas que tienen 100 trabajadoras o más deben contar con una guardería). Si a una madre le falla un eslabón de la inconmensurable cadena armada para poder salir a trabajar, no tiene cómo resolverlo.

-¿Existe también una autoexclusión por parte de las mujeres a avanzar en sus carreras y ocupar lugares de poder?

-Heller: Nosotras incorporamos esas pautas culturales. Por ejemplo, cuando una mujer negocia su salario, parte de bases más bajas. Eso está estudiado: es como si tuviera que pedir permiso para acceder a un cargo decisorio.

-Cortés: Yo hice una investigación cualitativa en el sector financiero y bancos en el 95 y en el 99, una encuesta entre jóvenes que ocupaban cargos en consultoras y financieras. Muchas de las jefas de los muchachos a los que entrevistaba eran mujeres. La observación que hacían ellos era que las jóvenes, llegado el momento del casamiento y la maternidad, voluntariamente se autolimitaban. ¿Por qué? Porque como dice Lidia en sus estudios, la cultura organizacional no es amigable con el rol familiar de la mujer. Uno tendría que poner la lupa sobre esas cuestiones. Desde el punto de vista de la política pública, hay que garantizar iguales reglas de acceso.

-Heller: El problema es que en la Argentina hay una capacidad femenina inutilizada en el mercado laboral. Y ningún país puede darse ese lujo. Hoy las mujeres son mayoría en la universidad, tienen los mejores promedios y después, muchas se mandan a guardar o las mandan a guardar.

Dolores Vidal.
dvidal@clarin.com